Karakter boyutu : 12 Punto 14 Punto 16 Punto 18 Punto
Vodafone'da maaşlar ne kadar arttı?
Vodafone Türkiye çalışanları Telsim ve TMSF ile birlikte bugüne kadar 3 farklı yönetim gördüler. Şirketin şu andaki 11 kişilik üst yönetimi de yurt dışından, farklı şirketlerden transfer olan, Telsim ve TMSF döneminde görev yapmış çok çeşitli alt yapılard
24 Şubat 2008 / 16:02
Bu süreçte Vodafone çalışanlarını üst yönetimle kaynaştırmak ve bağlılığı arttırmak için insan kaynakları uygulamalarını da baştan sona yeniledi. Önce CEO ile çalışanların kaynaşması için her cuma kahvaltılar düzenlendi, tüm yönetim ve çalışanlar 6 ayda bir toplanarak iş sonuçlarını paylaştı. İlk etapta 1.900 çalışana İngilizce eğitimi verildi.

Çalışan memnuniyeti anketleri düzenlenerek çıkan sonuca göre iletişimin arttırılmasına yönelik çalışmalar yapıldı, personel maaşları yüzde 54 oranında iyileştirildi, her çalışana şirketin hisse senetleri kademe ayrımı yapılmadan verildi. Şimdi en beğenilen şirket olma hedefi taşıyan Vodafone, sosyal sorumluk projeleri için de Vodafone Türkiye Vakfı'nı kurdu. Vodafone Türkiye İK ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcısı Rengin Onay bu değişimi anlattı.

Telsim'in Vodafone olma süreci çalışanlara nasıl yansıdı?

Şirketimizin geçmişinde farklı yönetimler oldu: Telsim, TMSF ve şimdi de Vodafone yönetimi. Şirket çalışanları büyük çaplı değişimlere gerek Telsim, gerek TMSF döneminde çalışırken maruz kaldılar. Değişimi zaten bilerek Vodafone ile karşıladılar. Bu dönemde çalışan sayımız 2.600'dan 3.000'lere çıktı. Vodafone en beğenilen şirket olma vizyonunu her kademede çalışanlarına hissettiriyor. Son iki yıldır yaptığımız çalışan memnuniyeti anketleri de bunu gösteriyor. Vodafone Türkiye'nin çalışan memnuniyeti indeksi yüzde 88.

Bu yönetim değişimi sürecinde iç iletişimi nasıl sağladınız?

Her şeyden önce yönetim değiştiği için yönetimin bakış açısı da değişiyor. Bununla birlikte gerek yönetsel, gerek çalışma ortamları veya menfaatleriyle ilgili bir çok iyileştirme yapıldı. İlk yıl yapılan anketlerde çalışanların en öncelikli istekleri iletişim, maaş, yan menafaatler, eğitim ve çalışma ortamları olarak ortaya çıktı. O nedenle işe açık kapı politikasının uygulanması ile başlandı. Çalışanların samimiyetleri, özgürce fikirlerini beyan edebilmeleri büyük değişikliklerden bir tanesi oldu. Çalışma ortamlarının iyileştirilmesi, fikirlerini anketler kanalıyla iletmeleri, CEO'nun her hafta cuma günleri yaptığı çalışanlarla sohbet toplantıları, intranetin oturtulması sağlandı. İletişim değişim dönemlerinde bakılması gereken en önemli alan, çünkü ne yaptığınızı ve neyi yapamadığınızı çok iyi iletmeniz gerekiyor ki nabzı her an tutabilirsiniz. Intranet bu anlamda çok önemli. Çalışanlar her 6 ayda bir düzenlenen employee forum dediğimiz toplantılarda bir araya geldi. CEO'da dahil olmak üzere tüm yönetim ekibi, direktörler, genel müdür yardımcıları kendi birimleriyle alakalı iş sonuçlarını paylaşıyorlar. Daha sonra ileride neler yapılacağını görüşüp, çalışanlardan da bir nabız yoklaması alıyorlar.

Maaş ve yan menfaatlerde ne tür iyileştirilmeler yapıldı?

Maaşlarda muazzam iyileştirmeler oldu. Toplamda yüzde 54'ün üzerinde iyileştirme yapıldı maaşlara. Bir bonus sistemi getirildi tüm çalışanlara. Bununla birlikte şirketin hisse senetleri herhangi bir hiyerarşik seviye gözetilmeksizin en tepedeki yöneticiden en alt kademedeki arkadaşımıza kadar aynı oranda veriliyor. Sağlık sigortasında da iyileştirmeler yaptık. Çalışma ortamları sadece İstanbul değil tüm Türkiye'deki çalışma ofislerine Vodafone standartları getirildi ve getirilmeye de devam ediyor.

Çalışan anketleri şimdi ne söylüyor?

Anketlerde bu yıl iletişim, maaş ve ücretlendirme, yan menfaatler, eğitim ya da çalışma ortamlarının yerini daha etkin bir çalışma organizasyonu, daha fazla teknik eğitimler, yönetsel becerilerin geliştirilmesi aldı. Buradan baktığımızda daha olgun bir organizasyonla karşı karşıyayız.

Vodafone'da kariyer planlaması nasıl yapılıyor?

Şirket ilk geldiği zaman yine birinci olarak baktığı konulardan bir tanesi performans yönetimini oluşturmak oldu. Yönetici ve çalışanlara önce performans yönetimi eğitimi verildi, daha sonra da anlamlı hedefler koymaları istendi. Performans yönetiminin en önemli parçası kariyer yönetimi ve yedekleme yönetimi. İki yıldır çalışanlarla birebir kariyer beklentileri görüşülüyor ve özellikle tepe yönetimi dediğimiz, aslında 80 kadar arkadaşın kariyerleri, nereleri gidecekleri, kimleri yedekleyecekleri, yatırım yapmamız gereken alanları performans yönetimi sürecinde oluşturduk. Bununla birlikte biz global bir şirketiz, çalışanlarımızı uluslararası ortamlara dahil ederek, daha da fazla deneyim kazanmalarını sağlıyoruz. Intranet yoluyla isteyenler yöneticisinin onayını alarak yurt dışı pozisyonlara başvurabiliyorlar.


VODAFONE'LUYUM DİYEBİLMEK İÇİN
Üst yönetim kaç kişiden oluyor?

CEO'nun önceliklerinden birisi de etkin liderlik ekibini oluşturmak oldu. Bu anlamda ekipte yurt dışından gelen yabancı uyruklu yöneticiler, TMSF'den, Telsim döneminden ya da dışarından gelenler vardı. Oldukça çeşitli bir yönetim yapımız var, hem deneyim açısından hem uyruk hem de cinsiyet açısından dengeli bir durumdayız. Üst yönetimde CEO'ya bağlı 8 pozisyon var ve CEO'ya direkt bağlı olmayan 3 arkadaş daha yönetim ekibinde. Üst yönetimin yaş ortalaması 40-45 civarında.

Bu kadar çeşitli bir altyapıdan gelen üst yönetimle orta yönetimi kaynaştırmak için neler yaptınız?

Üst yönetim, orta yönetim birbirine yeni. Etkin bir yönetimi sağlamak için hepimizin tek bir dili konuşması gerekiyor. O yüzden CEO'muz da dahil olmak üzere tüm üst yönetim ekibi çeşitli değerlendirmelerden geçiyor, çeşitli geri bildirimler alıp, doğru orantılı olarak gelişim planları hazırlanıyor. Yakın bir dönemde yine liderlik ekibiyle etkin yönetim için ayrı bir çalışma başlatacağız. Bu liderlik ekibinin çıkaracağı bir takım kararlar neticesinde ortak kültür oluşumuyla alakalı, tüm şirketi ilgilendiren ve etkileyecek olan kapsamlı bir proje başlatacağız.

Yeni bir şirket kültürü mü oluşturulacak?

Bütün şirketlerin kurumsal kültürleri olması gerekir. Aynı bir ülkenin kültürü olduğu gibi ben Türküm dediğimiz zaman aynı dili konuşuruz, geleneklerimiz, geçmişimiz aynıdır. Dolayısıyla bir ülke benzerinde olduğu gibi şirketlerin de ortak kültürlerinin olması gerek. Ben Vodafone'luyum dediğim zaman bir tek şeyi temsil etmeliyim. Yakın bir zamanda bu kültürü oluşturmak üzere yola çıkacağız. Bunu yapmak içinde öncelikli olarak liderlik ekibinin, üst ekibin organize olması gerekiyor ki bu ortak fikrin yaratılmasında en önemli görev üst yönetime düşüyor. Ortak değerlerin ne olduğuna bakıp, bu değerlerin davranış olarak ne olduğu ortaya koyup, ondan sonra da şirketin özümsemesini sağlamamız gerekiyor. Buna şirketin kişilik özellikleri diyebiliriz.

Akıllı binada ofis telefonu çöp sepeti yok

Vodafone Maslak'taki yeni genel müdürlük binasına Kasım ayında taşındı. 22 bin metrekarelik kapalı alana sahip binanın, 1.000 kişilik ofis alanı, 400 kişilik yemekhanesi bulunuyor. Açık ofis konseptinde tasarlanan binada çalışanların masalarının üstünde telefon göremiyorsunuz. Her çalışan mobil telefon kullanıyor. Aynı şekilde masaların altındaki çöp sepetlerini de kaldıran Vodafone'da çöpler ofiste bulunan çöp tenekelerine çalışanlar tarafından ayrıştırılarak atılıyor. Vodafone Türkiye'deki diğer merkezlerini de yeniden yapılandırıyor.

Vodafone Türkiye Vakfı kuruldu

Vodafone'u en beğenilen şirket yapma hedefine götürecek uygulamalardan biri de sosyal sorumluluk projeleri. Vodafone tüm ülkelerde sosyal sorumluluk projeleri için vakıf kuruyor. Bu kapsamda kurulan Vodafone Türkiye Vakfı, kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerinde bulunacak. Vakfın başkanlığını İK Direktörü Rengin Onay yapıyor. Vakfın şu anda onayı alınmış iki büyük projesi var. Bunlardan biri geçen yaz hayata geçirilen "öğretmenlerin eğitimi projesi" oldu. Türk Eğitim Vakfı ve Milli Eğitim Bakanlığı ile birlikte düzenlenen projede amaç öğretmen yetiştiren okullarda görev yapan öğretmenlerin proje yönetimini öğrenmeleri. Proje kapsamında geçen yaz İstanbul'da 140 öğretmen proje yönetimi konusunda eğitim aldı. İkinci proje ise Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı ile birlikte yürütülen "Bilgisayar bilmeyen kalmayacak" adlı proje. Projenin amacı 1 milyon ekonomik anlamda dezavantajlı öğrenciye bilgisayar eğitimi vermek. Bu yıl 3 büyük projenin onayı için gruba başvuruda bulunduklarını söyleyen Kurumsal İletişim ve Regülasyondan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Alp Sevindik, "Asıl amacımız tüm Vodafone çalışanlarını gönüllü olarak vakıf çalışmalarına katmak" diyor.

Çağrı merkezinde çalışan 100 kişi terfi etti

Vodafone'un İkitelli, Kartal ve Ankara'daki çağrı merkezlerinde 929 kişi çalışıyor. Çalışanların büyük çoğunluğu 3 yıldan fazla çalışmış kişilerden oluşuyor. Müşteri Operasyonları Başkanı Hamdi İnan çalışanların terfi imkanlarının olmasının bağlılığı artırdığını söylüyor. Bir sene içinde 100 çağrı merkezi çalışanı terfi etti ya da transfer edildi. Çağrı merkezi içinden pazarlama, teknik bilimler, insan kaynakları gibi departmanlara transferler oldu. Rengin Onay, müşteri hizmetlerinin kendileri için çok önemli bir yetenek havuzu olduğunu söylüyor: "Bir pozisyon açığı olduğunda baktığımız yer kendi iç çalışanlarımız. Muhakkak öncelikle içeride bir duyuru yapılır, iç başvurular değerlendirilir, eğer hiçbir aday çıkmazsa dışarıya çıkarız. Ama çoğunlukla aradığımız kişiyi içeriden buluyoruz." İstanbul'daki çağrı merkezlerini Mecidiyeköy'de bir binada toplamaya hazırlanan Vodafone aynı zamanda binaya çalışanlar için 100 kişilik bir sinema salonu yapacak ve bir katını çalışanların dinlenmesi için dizayn edecek. Vodafone'un aynı zamanda Doğu'da bir çağrı merkezi kurma projesi var.

HÜRRİYET
Bu haber toplam 20851 defa okunmuştur